Enhorabuena, vas a llevar un equipo II: Factores en los que debe focalizarse un líder

Tras haber hablado en el artículo anterior de la evolución natural de un líder sin recibir ningún tipo de ayuda de un mentor, espero que te hayas sentido identificado con alguna de las fases de la evolución de un líder. En este artículo, vamos a ver en qué áreas debemos focalizarnos para evitar quedarnos estancados en alguna de las fases. Este punto de vista que voy a mostrar, lo obtuve recibiendo mentoring como scrum master y fue expuesto dentro de un curso de gestión de equipos.

22-2-13-mentoring1Esto ya no son cosas que se aprenden “sobre la marcha”, aunque posiblemente según las leas te parezcan tan obvias que las atribuyas al sentido común, pero como bien dice el dicho “el sentido común es el menos común de los sentidos”. Con esto quiero decir que aunque son ideas simples y lógicas, lo difícil no es entenderlas cuando te las explican, lo difícil es llegar a ellas como conclusión tras años de experiencia y sobre todo, lo más difícil es aplicarlas adecuadamente. Las áreas donde bajo mi punto de vista un líder debería focalizarse para ejercer un buen liderazgo deberían ser:

CEREBRO

Un líder debe conocer cómo funcionan nuestras emociones y como pueden afectar a la toma de decisiones. Poseemos un cortex cerebral pero aún conservamos un cerebro primitivo, cerebro de gato o amígdala . Si nos dejamos controlar por nuestro cerebro de gato,  no seremos de gran utilidad como guía a un grupo o organización. La Mente filtra la información que recibimos en función de nuestro sistema de creencias, es decir, axiomas que hemos dado por verdaderos y que no tienen por qué serlo. Realmente en nuestra mente lo que tenemos no es la realidad absoluta sino  un mapa que nos sirve de ayuda a interpretar la realidad, no disponemos nunca de toda la información: “El mapa no es el territorio”.  En definitiva:

  • Nos podemos equivocar, somos humanos y es natural.
  • Nuestras emociones afectan a nuestras decisiones. Seamos conscientes.
  • Nos disponemos de toda la información y el enfoque que demos al problema es importante. ¿por qué enfoque positivo?, porque nos hace aprovechar mucho más las oportunidades, nos hace centrarnos en soluciones y decisiones constructivas.el-mapa-no-es-el-territorio

Teóricamente los seres humanos tenemos cerebro a pesar de que algunos congéneres se empeñen en demostrarnos lo contrario una y otra vez. Muchas personas juntas pueden llegar a formar un equipo, lo que nos lleva al segundo factor en el cual un líder debe focalizarse.

EQUIPO

Siempre que se habla de equipo creo que hay que tener claro de inicio de que estamos hablando, ya que no es lo mismo un grupo de personas que un equipo. Recuerdo hace años que tras una entrega, uno de nuestros jefes nos reunió a todos para darnos las gracias por el esfuerzo realizado. Después darnos las gracias y una charla totalmente entrañable, su frase final totalmente espontánea  fue : “Ahora os veo y no veo personas, ahora veo un grupo de personas”.

Sherlock

No sé por qué, mi mente en ese momento se remontó al episodio de Barrio Sésamo donde Coco nos explicaba la diferencia entre cerca y lejos. A parte de tener claro que no es lo mismo un grupo de personas que un equipo, otras cosas que hay que tener en cuenta en cuanto al equipo son:

  • Los miembros del equipo deben trabajar juntos en el mismo área de trabajo. Cuando hablo de equipo, incluyo al propio team leader. El estar juntos en el misma área es algo básico para el buen funcionamiento de equipo por motivos de comunicación y colaboración.
  • El equipo debe tener sus propias reglas y valores. El equipo debe decir cuáles son sus reglas y valores. Por ejemplo, cual es su nivel de calidad, como van a trabajar, cual es la definición de que algo está hecho o a medio hacer, que comportamientos son para ellos buenos para el equipo y cuales nocivos.
  • El equipo debe tener un objetivo.  Si los miembros del equipo no se alinean para obtener un resultado en un plazo determinado, ten por seguro que no es un equipo.Dilbert_-_El_secreto_del_trabajo_en_equipo

Además de mostrar el camino al equipo hacia el objetivo, el líder debe desarrollar, proteger y ayudar a resolver los conflictos de equipo para hacerles crecer. Por eso debes tener en cuenta que cualquier equipo durante su camino hacia la efectividad pasa por distintas etapas:

  • Forming. El equipo se reúne, no se suelen conocer y no hay conflictos. Verles trabajar es como ver un episodio de Dora la Exploradora.
  • Storming. Empiezan a surgir los conflictos de forma natural debido a diferentes puntos de vista y malentendidos. Verles trabajar es como ver un episodio de Walking dead.
  • Norming. El equipo funciona, se produce la sinergia (2+2 = 5). Existe confianza entre ellos y se nota que están alineados. Da gusto ver funcionar a un equipo en este momento. Verles es como ver un episodio del equipo A.
  • Performing. Se trata de un equipo altamente efectivo. Verles trabajar es como ver un episodio de Missión Imposible.

Lo que hace que un equipo evolucione, no se estanque y pueda mantenerse en un estado de norming o performing durante un largo periodo de tiempo es la motivación. Como vemos la motivación está estrechamente relacionada con un equipo altamente efectivo y directamente evidentemente con el cerebro. Además es el tercer factor en el que un líder debe focalizarse.

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MOTIVACION

A mediados del siglo XX dos jóvenes científicos realizaron un experimento con chimpancés sobre el comportamiento de los primates que debería haber cambiado el mundo, sin embargo no lo hizo. Más o menos así empieza “Drive” traducido al castellano por “La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva”. Los editores querían poner un nombre más largo, pero no les entraba en la portada. Si no os lo creéis, mirad la portada que pongo más abajo.

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 http://www.youtube.com/watch?v=Razk7UiUhI8

En este libro, Daniel Pink se adentra profundamente en la motivación humana y nos explica detalladamente que:

  • El primer principio de la motivación es no desmotivar. He visto proyectos en los cuales se obligaba a empleados a mandar diariamente un e-mail con cada una de las cosas que habían hecho a lo largo del día.  Esta petición, carente de sentido, no tenía otro objetivo que presionar al equipo como cuando exprimes un limón y sacas su último jugo para beberte esa maravillosa limonada bien fresquita. En algunos se realizaron las tareas esperadas, pero en mucho más tiempo del que se hubieran conseguido y con un ambiente amargo como el zumo de limón. En otros proyectos, no se consiguió absolutamente nada.

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  • Incentivos no funcionan en entornos creativos (teoría del palo y la zanahoria). Ya hemos hablado de esta teoría. Funciona en trabajos repetitivos, normalmente trabajos a destajo: cuanto más haces, más ganas. Algunos se quedan perplejos diciendo: “pero, si me pagan más, voy a estar más motivado”. Efectivamente, cuando te cambias de trabajo por más dinero, sueles estar más contento, pero eso no es mantenible a lo largo del tiempo. Si ganas más que hace X años y te comparas con entonces, ¿no deberías estar más motivado?, ¿y por qué no lo estás?. Porque los incentivos (posibilidad de trabajar en casa, dinero por objetivos, dietas, etc.), te ayudan en el entorno  a que no te desmotives, pero si no hay nada más al final se convierten en algo rutinario que pierde valor a tus ojos.

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  • El ser humano está motivado si estos factores son cubiertos:
    • Factor de higiene en el trabajo. Con esto nos referimos a que la persona para sentirse motivada necesita de trabajar en un entorno que se sienta a gusto realizando su labor: sueldo digno, sin ruido, sin interrupciones, etc.
    • Autonomía. No se vosotros pero yo necesito tener unos objetivos claros y que me dejen hacer.
    • Propósito. Depende de la persona, ver los resultados cumplidos, reconocimiento, ser el mejor en ese ámbito o simplemente la obtención de conocimiento. Todos necesitamos de un propósito que va más allá de entregar la versión X.Y del software Z.
    • Maestría. Normalmente cuando hacemos algo y nos motiva, queremos tener maestría sobre ello. A la gente que nos dedicamos a desarrollo software, nos suelen gustar los retos que nos ayudan a conseguir maestría sobre un área determinada.

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El conocimiento de cómo funcionamos individualmente y en equipo, nos es vital para comprender y motivar a los propios equipos. Los equipos motivados se mantienen en el tiempo, pero yo me pregunto ¿cómo logran conseguir objetivos?, ¿cómo surgen esos conflictos que se deben resolver para crecer?, ¿cómo se produce la sinergia?. Mediante la colaboración, el cuarto factor a tener en cuenta.

COLABORACIÓN

Igual que cuando hablo de equipo me gusta matizar, a la hora de hablar de colaboración, también me gusta saber de que estamos hablando. Lo digo porque coordinar no es lo mismo que cooperar y que cooperar no es lo mismo que colaborar.

  • Coordinar es alinear esfuerzos. Tú haces esto, tú aquello otro y tú lo siguiente. Si tienes algún problema avísame. Estamos coordinando nuestros esfuerzos. Esto sería como cuando entras en un servicio público con 4 urinarios y ya hay uno ocupado, normalmente el de una esquina. Tu coordinación innata te dice que debes ponerte en el urinario más alejado y silbar, y lo que no se te pasa por la cabeza es ponerte a colaborar con nadie.

coordinar

  • Cooperar es la suma de las partes. ¿Qué hacemos?¿Que problemas tenemos?¿Que podemos hacer para resolver esos impedimentos? Trabajemos y logremos un objetivo claro y preciso. Nos limitamos a repartir tareas, buscamos la manera de que lo que hacemos conduzca a un mismo objetivo, nos comunicamos y ayudamos.

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  • Colaborar explota las sinergias. Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del equipo trabajo son superiores a los esperados, generando una gran motivación y una gran cohesión o unidad del equipo.  Colaborar va más allá de la propia cooperación, los intereses de todos los miembros del equipo están alineados, no existe interés propio, existe el interés de equipo. El equipo es una unidad y se produce la sinergia. Es como ver trabajar al equipo A en un plan ideado por Hannibal Smith.

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Estos cuatro factores Cerebro, Equipo, Motivación y Colaboración son fundamentales para poder liderar un equipo. Cuando te lo cuentan lo primero que pasa por tu cabeza es que es evidente. Pero realmente, ¿lo es tanto? Frases como, “dame mi trabajo que yo ya me apaño”, “no sé, en mi PC funciona”, “ufff!!, eso es una movida muy gorda, mejor hacemos esto otro”, “ese no es mi código ya, alguien lo tocó y no me hago responsable” hablan mucho de la madurez del equipo y del líder. En la siguiente parte hablaremos de lo que no es un líder. Aún quedan muchas cosas en el tintero, así que si tenéis paciencia todo vendrá. Como siempre, os invito a leerlo y reflexionar.

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REFERENCIAS:

[1] Trabajo en Equipo. Dinámica y participación en los grupos (Guillermo Ballenato Prieto) [2] Drive. (Daniel Pink) [3] Los siete hábitos de la Gente altamente efectiva. (Stephen R. Covey) [4] Servant leadership (Robert A. GreenLeaf) [5] Inteligencia Emocional (Daniel Goleman)

Enhorabuena, vas a llevar un equipo I: El líder en las empresas tradicionales

En este primer artículo sobre liderazgo, la idea es explicar mi punto de vista de la evolución de un líder de equipo tal y como se hace en la mayoría de las empresas. No me parece que sea la forma más óptima, pero es bueno conocerlo para saber uno mismo en qué punto nos encontramos.

Cuando en tus inicios te toca llevar un equipo, lo más normal es que cometas errores. Si nunca has liderado un equipo de desarrolladores, es totalmente lícito que sientas por un momento que te falta el aire. Al fin y al cabo es una gran responsabilidad, o al menos así es como deberías verlo.

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Lo primero que tienes que tener claro es no cometer alguno de los errores más comunes y graves que comete cualquier principiante. De bote pronto, se me ocurren algunos como:

  • Tratar de hacer microgestiónNo es lo mismo tu organización personal que la distribución del trabajo de un equipo. Muchos cuando empezamos, nos agobiamos porque creemos que tenemos que saber todo lo que está haciendo cada miembro del equipo en cada momento. No vemos a cada persona como un componente autónomo, los vemos como herramientas que debemos utilizar para “paralelizar” nuestro trabajo. Gran palabra y peligrosa “paralelizar”, pero de eso ya hablaremos.

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  • Ordeno y mando. Líder no es sinónimo de jefe. El liderazgo autocrático se caracteriza porque el líder es el que toma las decisiones, normalmente sin consultar y es el que tiene la última decisión y responsabilidad. Este tipo de liderazgo aplicado a un ámbito creativo produce desmotivación, ya que la mayoría de las personas no les gusta estar presionadas, lo que genera resentimiento hacia el autócrata. Este tipo de liderazgo no fomenta la cooperación ni la colaboración, con lo cual evita cualquier sinergia que pueda producirse.

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  • No confiar en el equipo. Normalmente quien no sabe delegar es porque no tiene confianza de que los colaboradores del equipo obtengan un resultado igual al que el líder hubiera conseguido por sí mismo. Si el líder no confía en el equipo esto generará desconfianza dentro del propio equipo (las emociones se transmiten), esto conlleva que no compartan información o sus propias ideas con el líder. El principio de la desintegración de un equipo es la desconfianza.
  • Creer que debes saber más y ser una referencia técnica o de negocio dentro del equipo. Este tipo de creencia resulta muy estresante para el líder y nunca acaba bien. Recuerdo hace años un jefe de equipo que decía que nunca le decía a ningún colaborador que algo no lo sabía ya que era un signo de debilidad. No tardó en ser sustituido por uno de sus colaboradores.
  • Hacer muchas cosas para parecer que estás muy ocupado.  Como no saben qué hacer, tratan de ocupar su tiempo para sentirse útiles (reuniones, documentos redactando lo que tienen que hacer, informes que nadie lee, etc.). Creo que en un chiste de Dilbert , éste le decía a un basurero que a veces sentía siguiendo las decisiones de gente sin ningún talento, a lo que le contesta el basurero que quien toma las decisiones es gente a la que le sobra tiempo, no talento. Esto es porque la gente con talento tiene poco tiempo ya que está arreglando los errores de la gente que toma decisiones.

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  • Dejar que hagan lo que quieran y como quieran sin ningún tipo de reglas de equipo. Esto aunque parezca lo contrario es un tipo de liderazgo (Laissez-Faire). Puede ser eficaz si el líder comunica con regularidad a su equipo los logros y objetivos. Es para equipos con miembros muy experimentados y cualificados. Lamentablemente, también puede referirse a situaciones en las que los líderes no ejercen como tales. Al no liderar a su equipo, dicen que “dejan hacer”.
  • Creer que el buen rollo lo es todo. Evidentemente un equipo en el que hay buen ambiente de trabajo es algo bueno, pero no lo es todo. Algunos líderes ponen por encima de todo el “buen rollo” y actúan tratando de que no existan conflictos en el equipo condicionando los resultados del proyecto al estado emocional de los miembros y conflictos entre ellos. Cualquier equipo debe pasar por una serie de etapas para convertirse en un equipo altamente efectivo, y en esas etapas entra el conflicto en juego. La resolución de conflictos es lo que hace crecer a los equipos.

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He escuchado a muchos jefes dar responsabilidades a personas que  no tenían ninguna formación en liderazgo y decir: “esto se aprende sobre la marcha”. Efectivamente, sobre la marcha se puede aprender a bailar y a ladrar. El problema es que no es fácil distinguir cuando se debe bailar y cuando ladrar, hay matices. Por eso, los perros no han aprendido todavía a bailar flamenco. Esta reflexión tan absurda es idéntica a la de aquellos que dicen que el liderazgo se aprende sobre la marcha, la única diferencia es que mi reflexión absurda está argumentada.

Bromas aparte, un líder es una persona que debe conducir a su equipo hacia unos objetivos, hacerle crecer y evolucionar. Sin objetivos claros, nunca llegarán a ningún sitio. Se hablan de muchos tipos de liderazgo, pero normalmente un líder seguirá una evolución y debes tener en cuenta que es algo natural sobre todo si no tienes a un guía o mentor:

  • Nacimiento: estoy aquí, estoy perdido. Si nunca has llevado un equipo y nadie te ha explicado nada necesitas un periodo de adaptación. Cada persona se lo toma de una manera diferente:
    • Microgestión. Normalmente personas muy detallistas y bastante controladoras.
    • Copiando lo que vio hacer a su antiguo leader, para bien y para mal. Suerte de aquellos que tuvieron buenos maestros.
    • Dejar hacer y básicamente no ejercer como líder de equipo, simplemente centrarte exclusivamente en desarrollo, análisis o testing. Dependiendo de cuál es el origen del líder, suele tender a su zona de confort.
    • Leyendo, aplicando y preguntando. Suele ser la mejor si no tienes nadie que te enseñe.

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  • Primeros pasos: líder papá/mamá. De la etapa de perdición se suele salir básicamente por inercia, aunque siempre existen excepciones. En este momento el líder se da cuenta que el buen ambiente de equipo es esencial y quiere que haya buen rollo y que le quieran. Se muestra comprensivo y se focaliza en que todos colaboren, se lleven bien y logren estar a gusto en su trabajo. Si les ven que se atoran en una tarea se sienta con ellos y les ayuda, incluso les hace el trabajo.  No debe confundirse con momentos puntuales en los que actúas como mentor, ya que la diferencia radica en que líder papá/mamá da más prioridad al buen rollo y protección paternal/maternal en el equipo que a evolución y obtención de objetivos.

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  • Adolescencia: líder tamborilero. Te das cuenta que hay que ir hacia un objetivo y que el equipo tiene que tener los hitos claros. Haces reuniones de seguimiento y preguntas diariamente si tienen algún problema para continuar. Haces lo posible para que trabajen y no se encuentren ningún impedimento. Las planificaciones, las hacéis juntos o al menos les preguntas su opinión. Tal y como hace el tamborilero de una galera les marcas el ritmo. Recuerdo una de las expresiones de un antiguo jefe: “sabes que todo va bien cuando sienten el aire en la nuca… como en la galera”. No parece el zenit del liderazgo y produce muchísima desmotivación en el equipo. La motivación es lo que mantiene el equipo en cohesión a largo plazo, por lo que no parece aplicable a proyectos largos, más que nada por salud mental.

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  • Juventud: líder democrático. Te das cuenta de quien consigue objetivos es el equipo, el equipo debe tomar las decisiones. Ellos deben decidir y participar en la planificación, debes escucharles y ayudarles resolviendo impedimentos pero también debes fomentar el trabajo en equipo. Sabes que debes delegar, confiar y que el resultado conseguido será un logro de todos. Tu cometido es lograr que el equipo sea un equipo altamente efectivo, lees sobre estos temas y empiezas a sopesar otros puntos de vista.  Quizá empieces a interesarte por cursos de asertividad, inteligencia emocional o liderazgo para conseguir mejorar tus skills como team leader.

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  • Madurez: líder transformacional. Eres un facilitador, ayudas a crecer a cada miembro de tu equipo. Eres capaz de detectar si debes aplicar mentoring si alguno de los miembros de tu equipo lo requiere. Fomentas el cambio y te adaptas a él, resuelves conflictos, eres proactivo, organizado y siempre con un objetivo/visión en mente. Practicas habitualmente la escucha activa, buscas las sinergias y siempre estás afilando la sierra (mejora continua). Miras más allá de los objetivos a corto plazo y consigues que los miembros de tu equipo también lo hagan. Tu equipo está altamente motivado y lideras con el ejemplo.

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Sin un curso de liderazgo, sin entender que hay por detrás de la motivación y la colaboración. Sin saber que es realmente la sinergia, de cómo se construye un equipo y sin saber casi nada de inteligencia emocional, es difícil que un team leader pueda llegar a mucho más sin ayuda que el liderazgo democrático o en el mejor de los casos transformacional, lo cual no está nada mal.  En la siguiente parte me gustaría explicar de la manera más sencilla posible en que partes debería focalizarse un líder de equipo. Os invito a leerlo y reflexionar.

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REFERENCIAS:
[1] Trabajo en Equipo. Dinámica y participación en los grupos (Guillermo Ballenato Prieto) [2] Drive. (Daniel Pink) [3] Los siete hábitos de la Gente altamente efectiva. (Stephen R. Covey) [4] Servant leadership (Robert A. GreenLeaf)