Libros que me recomendaron y llevo en mi mochila

A lo largo del camino de cambio y renovación que me ha llevado a romper muchos de los paradigmas en cuanto a desarrollo software se refiere, he ido recopilando una serie de libros que algunos he leído ya y otros los tengo en mi backlog personal. Son libros que siempre tienen una historia por detrás y que han sido recomendados y comentados de forma repetitiva con aquellos que he considerado mis mentores. Estos libros salieron de escenas cotidianas en trabajo, durante la comida, el café de por la mañana. Momentos de charla en los que sale el nombre de un libro o un nuevo concepto que consecuentemente nos lleva a buscar el libro que le dio origen.

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A Pablo se le podría describir como una persona disciplinada y altamente apasionada con la ingeniería software, le he puesto el avatar de Dark Vader Mr. Potato, primero porque desde que le conozco siempre ha tenido un Dark Vader potato encima de su escritorio y segundo porque le pega: te pega, y lo sabes.

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José no suele tener ningún Mr. Potato encima el escritorio, pero por su personalidad y su formación como coach, así como por su sabiduría y su grandes dotes como mentor, creo que el que más le encaja de los personajes es Yoda. Y curiosamente existe un Yoda Mr. Potato que viene ni que al pelo para poderlo utilizarlo como avatar.

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Hay que decir que he aprendido mucho de ambos (y sigo aprendiendo), así que he creído que merecía la pena incluirlos en un post. Yo también he sido en alguna ocasión mentor, y la verdad es que siempre ha sido un orgullo ver los resultados de esos granitos que vamos dejando a lo largo del camino. Así que me ha parecido buena idea, entre broma y frikada starwars hacer una recomendación de libros y a la vez hacer mención a algunos recuerdos con ellos.

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¿Qué libros llevo en mi mochila? Pues suelen ser libros que rompen con las creencias clásicas de desarrollo software. Libros que te argumentan cuál ha sido el problema del software, de la motivación o gestión de equipos en los últimos años. Libros que te abren los ojos y te hacen darte cuenta que la realidad que vivimos en muchos proyectos: tomamos decisiones incorrectas porque no entendemos cuales pueden ser las consecuencias de nuestras decisiones o de nuestra falta de las mismas.

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Flow: principles of the product development.

Donald D. Reinersten.

potato vaderPablo, no paraba de repetir una y otra vez que si lleváramos un contador en la cabeza en el que salieran euros “clink clink clink” (sonido de los euros cayendo sobre tu cabeza) tomaríamos decisiones distintas de las que tomamos habitualmente. Estamos anestesiados, decía, se nos ha olvidado pensar y estamos aquí para ganar dinero con los proyectos, algo que nos olvidamos. Un cambio de paradigma es a lo que se refería él con sus palabras, tomamos decisiones pero ¿en base a qué?, si hacemos un muestreo y le preguntamos a muchos desarrolladores de productos cuanto coste les supone un retraso en una entrega, obtendrás seguramente respuestas dispares. Y es que tan sólo el 20% sabrían calcular cuánto dinero pierde su empresa en un día de retraso. Si trabajamos para que nuestros productos se vendan, ¿por qué tomamos decisiones que nunca un economista tomaría?, porque nuestras decisiones están basadas en creencias erróneas.

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Drive (Todo lo que no nos contaron sobre la motivación)

Daniel Pink

yodaJosé comenzaba el segundo bloque del curso de Scrum Master diciendo ¿Qué es para vosotros la motivación? Se produjo un silencio. Durante esta época estaba obteniendo la certificación de Life Coach y sabía cuán importante era jugar con el silencio con la audiencia. ¿Si os pagaran más… os sentiríais más motivados? Todos se miraron con cara estupefacta dando por hecho que la respuesta era obvia, pero José volvió a preguntar ¿cuántos reduciríais vuestro sueldo por tener más tiempo libre o mayor flexibilidad horaria? Después de cinco minutos de reflexión comenzó con la presentación. Daniel Pink, en su libro “Drive”, nos explica… Y es de siempre se ha creído que podías motivar a una persona con más dinero, y la realidad demuestra que la motivación no funciona de esa manera y mucho menos en entornos creativos. La gente que trabaja en desarrollo software le apasiona su trabajo, se divierten con él, buscan un propósito y adquirir maestría en lo que hacen. Quieren evolucionar, resolver ellos solos los problemas con autonomía. El dinero simplemente no desmotiva, pero no motiva por sí mismo.

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Kanban.

David J. Anderson

potato vaderPablo te coge y te pone delante de una pizarra con postits. Dais un paso hacia atrás y empieza a hablarte de Flow. Fíjate como las historias de usuario avanzan, ¿Qué te dice la pizarra? ¿Qué información te proporciona? Ahora mismo tenemos demasiada variabilidad, demasiadas historias en curso, ¿en cuántas puedes focalizar tu atención? El Working In Process (WIP) es la clave, fíjate en este proyecto y en este instante tenemos acumuladas demasiadas historias en testing. Hay un cuello de botella en testing y todavía nadie se ha percatado, estamos anestesiados.

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Agile Estimating and Planning

Mike Cohn

yodaJosé se había percatado de que el product owner había pedido que le calcularan la complejidad en cada historia de usuario a parte de la estimación en días ideales. “Juanma, ¿has pensado en utilizar tallas de camisetas para clasificar las historias de usuario?, es un concepto más fácil de entender.” José quería ayudar a Juanma a darse cuenta de que el tamaño de las historias debía reducirse para reducir a su vez el cicle time, era su objetivo, pero le había picado tanto la curiosidad de la utilización de Juanma de la complejidad y a su vez de que entendía él por complejidad. Por eso decidió aparcar por un momento el tema del cicle time. A lo largo de los años se había dado cuenta que la gente no entendía este concepto de “complejidad” para clasificar el tipo de historia. Para unos la complejidad es lo difícil que sea, para otros la incertidumbre que tengan… no parece una buena medida aunque sea recomendada por algunos Scrum Masters. Sin embargo, es más fácil el concepto de talla de camiseta, al menos para clasificar las historias de usuario.

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Management 3.0.

Jurgen Appelo

potato vaderyodaJosé y Pablo se juntan y empiezan a hablar de equipos auto organizados. ¿Pero como logramos que un equipo sin experiencia logre sus objetivos sin llegar a decirles que hacer? Boundaries dice Pablo, debes limitar su área de actuación, establecer límites como vallas electrificadas. Diles que pueden o no hacer y vete abriendo esas boundaries según el equipo vaya madurando. No les digas que hacer, deja que se equivoquen. Pero sólo una vez, dice José.

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Guía de Arquitectura N-Capas orientada a Dominio con .NET – Domain Driven Design

Cesar de la Torre, Unai Zorrilla, Miguel Ángel Ramos, Javier Calvarro

potato vader “No quiero meterme en la arquitectura, quiero que vosotros como equipo decidáis cual es la mejor”. Primer día oficial de proyecto, estábamos siete personas en una sala y un ordenador. Se trataba de MOB programming y Pablo era el Agile Master. La única restricción que os pongo es que las capas estén bien definidas y separadas por interfaces. Test unitarios es un deber. ¿Habéis leído el libro negro? Lo necesitaréis para crear las tuberías. Tres meses de desarrollo, pair programming, teníamos una arquitectura que se adaptaba a los cambios propuestos por el cliente.

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 Inteligencia emocional

Daniel Goleman

yoda¿Por qué crees que tienes un problema de comunicación? – Dijo José mirándote fijamente y esperando ver cuál era tu reacción. Creo que era mi primera sesión o segunda sesión de coaching tratando de mejorar esta faceta. Quería ver si realmente ese problema de comunicación era un problema real o realmente era una creencia mía que debía romper trataba de generarme una disonancia cognitiva. La verdad es que todos estamos llenos de paradigmas, ideas preconcebidas que nacen de nuestra experiencia, que pueden ser ciertas o no, pero que si realmente creemos que tenemos ese problema, sea cierto o no, tenemos un problema

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Flow

Mihály Csíkszentmihályi

potato vaderPablo estaba concentrado en su mesa, si alguien se acercaba miraba de reojo y continuaba trabajando como si nadie existiera. Estaba en pomodoro. Durante los 25 minutos de pomodoro había decidido no ser interrumpido y lograr tener durante su jornada laboral el mayor número de momentos de flow que pudiera, momentos de máxima productividad.

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Otros libros recomendados son Las cinco disfunciones del equipo y Agile Retrospectives. Salieron tantos que no acabaría nunca de escribir, y este post tiene que acabar en algún momento. No obstante, eso no quiere decir que no siga metiendo más libros dentro mi mochila. Espero que disfrutéis esta selección.

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REFERENCIAS:

[1] Flow: principles of the product development – Donald D. Reinersten
[2] Drive – Daniel Pink
[3] Kanban – David J. Anderson
[4] Agile Estimating and Planning – Mike Cohn
[5] Management 3.0 – Jurgen Appelo
[6] Guía de Arquitectura N-Capas orentada a dominio con .NET
[7] Flow – Mihály Csíkszentmihályi

Motivación al estilo Rocky Balboa en los equipos: Motivación intrínseca

Tuve mi primer ordenador cuando tenía 16 años. La fuerte motivación que me llevo a reclamar intensamente durante de 5 años un cacharro de esos, no provenía del deseo de jugar a esos modernos juegos en VGA 320×200 a pesar del temor de mis padres a que me esos jueguecitos me sorbieran el cerebro. Esta fuerte sensación que se convirtió en una cruzada, comenzó la primera vez vi un ordenador y quedé fascinado por como mi vecino tecleaba comandos para que esa máquina hiciera cosas: básicamente cargar el juego de Game Over en cinta en Amstrad CPC con monitor verde. Quedé fascinado por el proceso de cargar el juego y no por el juego en sí.  Cuando me puse a jugar me mataron a la primera y cómo había que esperar un buen rato para cargar otra partida perdí el interés por jugar.

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 Y es que aquello que me llevó a más de 5 años de insistencia para conseguir uno de esos cacharros no fue el hecho de poder tenerlo y jugar, sino el hecho de que quería dominar esa máquina para poder hacer yo mis propios juegos. Tanto insistí en esos años que no me compraron un CPC sino un fantástico 386 con tarjeta VGA y un ratón (sin coprocesador matemático). Tardé una semana en desmontarlo para ver que había dentro y 2 días en decidir si volver a la tienda para ver si me lo podían volver a montar. Fui bastantes veces, yo era un chaval muy pesado, y al final me hice amigo del dueño que resultaba que sabía programar.

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Mis primeros ficheros batch fueron usando un ejecutable que él había creado en pascal para poner colorcitos a los caracteres y pintar el fondo de pantalla. Lo hacía por el simple hecho de poder hacerlo, porque realmente a nadie le importaban mis jueguecitos y tampoco nadie me pagaba por ello: ni falta que hacía. Por lo que creo que mi motivación provenía del hecho de simplemente poder hacer aquello que me gustaba. Supongo que es lo que denominan motivación intrínseca y desgraciadamente es algo que padezco desde muy joven: No sé cómo ni cuándo la pillé pero según me han dicho tengo que vivir con ello de por vida. Yo creo que todo empezó con ese CPC y esa adicción de niño por esas películas de Rocky Balboa. Pienso que todo el mundo quiere vivir esa sensación de logro  con esa tremenda música de fondo. Os recomiendo echarle un vistazo aquí antes de continuar: mano de santo.

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En la motivación intrínseca, la persona realiza una actividad por simple placer de realizarla sin que alguien le proporcione ningún incentivo externo. Por otro lado la motivación externa es algo que aparece cuando lo que atrae a la persona no es la acción que realiza si no lo que se recibe a cambio de lo que estás haciendo. Cuando hacemos cosas por motivación intrínseca es muy probable que tengamos estados de flow y una vez terminada la tarea experimentemos un estado que es mezcla de cansancio y satisfacción personal. Sin embargo, cuando hacemos tareas que realmente no nos apetece hacer donde nuestra única motivación es un salario a final de mes o lo que vamos a obtener tras el resultado, nuestros niveles de concentración bajan. Cuando terminas te sientes bien, pero no por haberlo hecho sino por haberte quitado el muerto de encima, por lo que te sientes normalmente cansado y deseoso de no tener que volver a hacerlo nunca más. De hecho, en el momento que aceptamos hacer la tarea, la recompensa nos parece interesante, pero cuando hay que hacerlo todos los días al final… ni siquiera eso motiva.

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No quiero decir que la motivación extrínseca sea mala, de hecho si tienes que hacer un montón de tareas tediosas y banales lo mejor que puedes hacer es hacer una checklist y recompensarte a ti mismo con algo si consigues checkear cada uno de los puntos. El caso es que para trabajos creativos no funciona y lo que deberíamos buscar tanto en nosotros mismos como en nuestros equipos es la motivación intrínseca. El motivo por el cual tendemos a usar la motivación extrínseca es un tema cultural.  La motivación extrínseca en el trabajo proviene de la visión de liderazgo que se tenía en la época industrial que se basaba en que los obreros iban a hacer lo mínimo imprescindible, no les importaba la calidad y no sabían cuál era la mejor manera de hacer las cosas. Por ese motivo había expertos que debían dividir el trabajo en tareas más pequeñas y decidir cuál es la mejor forma de hacer las cosas. En consecuencia había que pagar más a los empleados para que sigan el “modo experto”. Esta cultura lleva sin duda a uno de los antipatrones de la motivación: el liderazgo autocrático.

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No sé si os acordáis algunos de esa enciclopedia digital que sacó Microsoft en los 90: Microsoft Encarta. Se trato de un proyecto ambicioso de Microsoft que surge en los 80 al detectar la necesidad de un motor de búsqueda en hipertexto, con hiperenlaces, con contenidos multimedia, mapas, en inglés, alemán, francés, español, neerlandés, italiano, portugués y japonés. Recuerdo haberla tenido en varios CDs, tenía más de 64000 artículos. En 2009, todos sus contenidos fueron cerrados y el proyecto fue un autentico fracaso. Encarta había sido barrida por un proyecto iniciado en el 2000 de open source donde la gente no recibía nada a cambio de alimentar con contenido a esta enciclopedia…bueno sí: satisfacción personal. En 2008 había escritos 9790407 artículos en creo que 264 idiomas según sus últimas estadísticas. Estamos hablando de Wikipedia y de la fuerza de la motivación intrínseca en el ser humano.

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La motivación intrínseca ha sido estudiada por psicólogos desde 1972, sin embargo no hay una teoría unificada magistral para explicar su origen o los elementos de esta motivación. La mayoría de las teorías se basan en la teoría de la atribución de Weiner. Haciendo un resumen rápido, Weiner explica cómo las personas perciben un fracaso o un logro, y esta percepción la realizan en función de una búsqueda de cuál fue la causa raíz. En función de cómo las personas interpretan subjetivamente la situación tendrán mejor o peor percepción de sus posibilidades en el futuro y eso hará que decaiga o aumente su motivación. Otras teorías sobre la motivación son:

  • La pirámide de Maslow. Se trata de una jerarquía de necesidades humanas donde se defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

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  • Teoría de los dos factores. Se trata de una teoría formulada para explicar el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Hay dos factores, la satisfacción y la insatisfacción. Se realiza esta separación para explicar que la insatisfacción del individuo se produce por la ausencia de factores de higiene: sueldo, política empresa, supervisión, seguridad laboral, etc. La satisfacción se produce gracias al reconocimiento, independencia laboral, promoción y logros.
  • Teoría X y Teoría Y. Se tratan de dos teorías contrapuestas definidas en la década de los 60 por Douglas McGregor. Se describen dos visiones distintas del trabajo y las formas de dirección. Teoría X donde el trabajador es pesimista, estático y con aversión innata al trabajo, y la teoría Y donde se considera al trabajador como el activo más importante de la empresa: optimista y flexible.
  • Efecto Pigmalión. Está más relacionado con la pedagogía, donde se describe que la creencia de una persona puede influir en el rendimiento de otra.
  • Teorías de Clayton Alderfer. Se trata de una revisión de la pirámide de Maslow donde se agrupan las necesidades humanas en: Existencia (necesidades fisiológicas y de seguridad), Relación (necesidades de interacción con otras personas) y crecimiento (desarrollo interno de la persona y autorealización).
  • Teoría de la esperanza. Explica por qué las personas eligen un comportamiento sobre otro. También explica como toman decisiones para lograr un fin.
  • Teoría de la equidad laboral. Afirma que un individuo tendrá en cuenta que recibió lo suficiente si percibe que la proporción de sus aportaciones a la empresa es equivalente a lo que aporta el resto de individuos. Además aquello que recibe a cambio lo debe percibir que sería aceptable para un colega que él considere que tiene más experiencia que él.

Como veis, si leemos todas, posiblemente tengamos más dudas que antes de haberlas leído y tengamos que consultar con un experto o psicólogo que nos dé un poco de luz. Y es que hay mucha discrepancia sobre el tema.

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Una explicación que me gusta mucho es la que Daniel Pink proporciona en su libro Drive. En este libro nos explica entre otras cosas que los incentivos no funcionan en entornos creativos. Los incentivos funcionan en trabajos a destajo: cuanto más haces, más ganas. Lo que comenta en el libro no es algo nuevo, de hecho muchos de los conceptos provienen de las teorías que os he comentado antes. Él dice que sin lugar a duda el ser humano está motivado dentro de un entorno laboral cuando los siguientes factores están cubiertos:

  • Factor de higiene en el trabajo. La persona necesita tener sus necesidades cubiertas y trabajar en un entorno en el que se sienta a gusto realizando su labor: sueldo digno, no ruidos, no interrupciones, etc. Si nos damos cuenta tiene mucho que ver con la teoría de los dos factores y con la pirámide de Maslow en la que si el ser humano tiene cubiertas sus necesidades básicas, entonces tenderá a cubrir otras de un nivel superior.

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  • Autonomía. Uno de los factores que nos motiva al acometer una tarea es determinar la forma en la que haremos que nuestro trabajo sea más efectivo. La mayoría de las personas son más productivas cuando pueden administrar su tiempo y lugar de trabajo. La autonomía debe desarrollarse, tanto la individual como la del propio equipo. No hay nada que más desmotive que alguien te diga cada paso que debes seguir para hacer tu trabajo. Necesitamos un objetivo y la libertad para poder decidir cómo llegar hasta él. El truco de un líder está no en decidir cómo deben hacerlo si no establecer el contexto adecuado y reglas adecuadas para que ellos puedan llegar a su objetivo con la suficiente autonomía.

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  • Maestría. Una persona logra su satisfacción personal a medida que logra llegar a dominar un campo de trabajo. Este dominio sólo se logra cuando se desarrollan los talentos naturales de la persona. Así que lo que estamos hablando es de desarrollo profesional y personal. Esto está muy relacionado con el concepto de flow de Mihaly Csikszentmihalyi donde explica como la persona logra la satisfacción personal en la medida que logra llegar a dominar un área laboral. Por eso es tan importante que el equipo y los individuos tenga retos nuevos que les sirvan para alcanzar esa maestría en lo que hacen.

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  • Propósito. Aun teniendo autonomía y logrando la maestría en el trabajo, es necesario un propósito, es decir, saber que lo que hacemos tiene un valor que va más allá de nosotros mismos.

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La motivación en los equipos es uno de los factores que se deben cuidar. Olvidarse de este factor o pensar que “los trabajadores deben venir motivados de casa” es una actitud que al final sólo nos lleva a tener empleados “calentando el asiento esperando que toque la campana para irse a casa”. Sin embargo, tal y como hemos visto en el artículo, la motivación intrínseca en nuestro equipos tiene dos responsables: por un lado el individuo con su actitud que “debe venir predispuesto de casa” y por otro lado la organización que debe proporcionar el ambiente adecuado para que esa motivación emerja. Un líder que tiene en su contra un descuido de los factores de higiene por parte de la empresa, aún puede potenciar la maestría, el propósito y sobre todo siempre seguir la primera regla de la motivación: no desmotivar. Os dejo un ejemplo significativo donde podemos identificar que lo que mueve a Google es sin duda personas altamente motivadas.

Trabajar en Google – Parte 1

Trabajar en Google – Parte 2

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REFERENCIAS:

[1] _Drive – Daniel Pink
[2]  Fluir (Flow). Una psicología de la felicidad – Mihaly Csikszentmihalyi
[3] Motivación – Wikipedia