La experiencia y el conocimiento suman, pero tu actitud multiplica

Hace poco escuché una frase a un coach que me gustó mucho: la experiencia y el conocimiento suman, pero la actitud multiplica. Fijaros en la fórmula: (E+C)*A. Toda nuestra experiencia que vamos acumulando en cuanto a desarrollo software es vital, así como el conocimiento que vamos adquiriendo a base de la lectura y formación. Sin embargo, todo esto no sirve absolutamente de nada sin una actitud correcta y profesional. Una actitud de esfuerzo y búsqueda de la excelencia. Aún si tenemos poco conocimiento y poca experiencia, nuestra actitud nos llevará a buscar la manera de desarrollar todos esos skills que nos faltan.

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Pero, ¿Qué ocurre si llevamos muchísimos años trabajando sin plantearnos si hay maneras mejores de hacerlo o simplemente sin ser autocríticos con nuestra forma de proceder? Este relato, está orientado a llevarte a la reflexión. Hoy en día, en España, “Scrum está de moda” y muchos adoptan la metodología pensando que es una cuestión principal consistente en leer un libro básico como por ejemplo Scrum y XP desde las trincheras (el cual no dejo de recomendar como iniciación) y seguir el procedimiento sin plantearse realmente de forma crítica si realmente tiene sentido lo que están haciendo, convirtiendo su día a día en rituales y referencias a una documentación que siento decirlo y a muchos les dolerá, pero resume tanto las cosas que puede llevar a la confusión en algunos casos si esta lectura no se complementa con otras (y os dejo aquí algunas sugerencias).

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A continuación os dejo un relato que escribí hace años. Este relato aunque está lleno de humor negro, no deja de presentar una realidad, al menos en España, que es la falta de profesionalidad. Empresas deciden adoptar una metodología (sea cual fuere, en el caso del relato Scrum, pero como veremos…podría ser cualquier otra) y eligen a personas para liderar el cambio organizacional que no están preparadas. Quizá han acumulado años de experiencia, pero su actitud no es precisamente la adecuada. Normalmente esto se produce por el contexto y falta de motivación. Usaba el nombre de Patrick B. tratando de buscar una relación entre este tipo de persona y la película American psycho. Os dejo con el relato.

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A Patrick B. le tocó ser Scrum Master: momento y lugar inadecuados él decía sonriendo. En su empresa las cosas iban mal y los proyectos no terminaban del todo bien. Se dieron cuenta de que el 49% de los proyectos terminaban con un sobrecoste, el 27% no terminaban y se cancelaban y el resto estaba al borde de o acabar mal o cancelarse. Aunque había un pequeño número terminaban con éxito, cosa que nunca llegaron a entender. Algunos decían que era por la involucración de cliente en esos proyectos, otros decían que era suerte. A Patrick B. simplemente, no le importaban demasiado estos números.

Chuck Norris - Scrum master

Pero como iba diciendo, Patrick B. era Team Leader. Sumar, quitar y poner horas ya no tenía ningún misterio para él. Con su Gantt en la mano se sentía bastante seguro y “sus chicos”, como él los llamaba, estaban “a tope”. Si eso de la Zona de confort existiera, creo que la de Patrick B. era de látex con doble capa, con un televisor y con un par de pufs para apoyar sus cansadas piernas. Su vida era maravillosa, siempre cumplían los hitos, de una manera u otra. Tenía trucos que nadie conocía, como mandar la entrega en un CD rayado a cliente para tener cinco días más de desarrollo. Infalible.

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Su empresa, una gran multinacional que poseía grandes, pesados y seguros procesos para todo. Tenía en el plan de desarrollo software un modelo en V descrito. La primera vez que escuchó de él, se imaginó que era algo novedoso, pero al parecer llevaba aplicado bastante tiempo. Lo leyó una vez y casi obligado. El caso es que fuera lo que fuera, parece ser que no funcionaba del todo y no tenían claro por qué. Patrick B. sabía que alguien había escrito el documento y lo había subido a control de configuración un tiempo atrás. ¿Qué más había que hacer para que funcionara?

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Comenzó la moda en la que las grandes multinacionales con sus pesados, completos y e inexpugnables modelos en V y en cascada querían pasar a eso de las metodologías ágiles. Querían cambiar su filosofía, adaptarse al cambio. En algunas empresas, se contrata a un agile coach o especialista en metodologías de desarrollo. Patrick B. tenía un amigo que se dedicaba a eso y decía que es una gran trampa.  Muchas empresas normalmente no quieren cambiar su forma de trabajar y lo que quieren es que las nuevas formas de trabajar se adapten a ellos dando resultados positivos a corto plazo. Decía que contrataban a un agile coach y pensaban que sin ningún tipo de apoyo por parte de la dirección y mediante extraños rituales conseguirían llevar a cabo esos cambios tan deseados.

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Otras empresas contratan a un consultor externo. Pero Patrick B. decía que solían ser gente muy teórica que querían hacer cambios radicales. “Si quisiéramos hacer cambios radicales llamaríamos a Longueras”,  decía Patrick. “Estos devoradores de libros, están media hora y te cobran un ojo de la cara”. Alguien le contestó una vez que no le cobraba los 10 minutos de tiempo por resolver el problema, si no todo el tiempo que había invertido en aprender cómo resolver su problema en 10 minutos.

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El caso es que a Patrick B., le cayó el tema agile y le tocó empaparse de todo esto de los “agiles”. Como Patrick B. era un tipo con recursos, lo primero que hizo fue teclear www.google.com  y buscar “agile V Model” y Eureka! Encontró una página que se titulaba “¿por qué Agile es mejor que V-Model?“. Le pareció curioso que estuviera la séptima y que hubiera antes páginas extrañas que hablaban de manuscritos, comunidades y trincheras. Patrick B. pensó que es lo mismo que cuando buscas cracks que te sale porno por todos sitios.

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Patrick B. vio un poco los dibujos y sintió que ya sabía de qué iba. Tras un análisis de 30 segundos llegó a la conclusión de que estaba muy bien desde el punto de vista teórico, pero en proyectos de verdad, de los que acaban con sobre-coste o se cancelan, esto no era aplicable… y menos en el suyo. Nunca le llegó a gustar eso del burndown chart: “eso de que la línea vaya hacia abajo y no hacia arriba, le resultaba extrañamente inquietantemente”.

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Se  creó un backlog con las cosas que había que hacer, “historias de usuario” las llaman los agilistas. Debían tener una prioridad y un criterio de aceptación. Esto del scrum, es un marco de trabajo así que el bueno de Patrick B. decidió hacer su propia implementación adaptándolo a las necesidades de su proyecto. Decidió que iba a ser product owner y scrum master ya que estos roles se adaptaban más a lo que él conocía de antes. Dicen que son roles que no son compatibles por tener objetivos distintos, pero Patrick B. suponía que esta advertencia era como la fecha de caducidad de los yogures, es decir, opcional.

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Empezaron con las reuniones diarias. Al principio las hacían de pié, pero a partir de los 45 minutos ya les dolía la espalda y decidieron hacerlas sentados. Cada uno contaba lo que había hecho el día anterior y lo que iba a hacer ese día. Dejaron de usar la pizarra porque tener que actualizarla era agotador y la verdad es que nadie la utilizaba. Al poco tiempo tampoco le encontraron mucho sentido a la reunión diaria, salvo para tomar el café de la mañana. Conocieron a mucha gente durante estas dailies ya que la gente se paraba para ver que hacían y algunos acabaron quedándose por hábito. Patrick B. conoció a su mujer en una daily.

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Las historias de usuario se mantenían tanto tiempo en la pizarra en progreso que tuvieron que designar responsables de historia de usuario para “ver si eso se movía un poco”. Patrick B. decidió ahondar un poco, mirando el las retrospectivas de los equipos de desarrollo. No solía echarles un vistazo porque opinaba que la gente al final acaba quejándose y no siendo constructiva. Hizo una lista con los últimos sprints pero no obtuvo respuesta ninguna a su problema. Decididamente pensó que la gente se quejaba por vicio. He aquí algunas de sus incoherentes quejas:

  • Los test unitarios tardan 3 horas en ejecutar.
  • Baja cobertura.
  • Rama de desarrollo inestable.
  • Cambios en mitad del sprint.
  • Demasiadas reuniones.
  • Si no nos hacen caso, que no nos pregunten, por favor.

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Para favorecer la comunicación, Patrick B. decidió implantar reuniones diarias donde participaran algunos miembros del proyecto de distintos equipos. Eran unos 20 diariamente y trataban temas tan variopintos como el problema que había habido con tal módulo de desarrollo, problemas en testing, en especificaciones o los problemas de Pepe el chico de mantenimiento, que todos los días pasaba por allí hasta que al ver tanta gente reunida decidió tomarse el café de por la mañana con ellos.

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Como Patrick B. siempre decía, “esto de las metodologías ágiles es sólo aplicable a entornos de laboratorio. En el mundo real, no funcionan.” No tenían ningún resultado positivo, el número de historias de usuario resueltas no bajaban. La motivación de los equipos estaba por los suelos y la calidad del código estaba deteriorándose cada día más. Patrick B. no paraba de repetir que no funcionaba en entornos reales porque se trataba de metodologías de plastilina.

El jefe de departamento contrató a un consultor Agile muy famoso que les dijo que tenían que partir las historias para reducir el cycle time, los sprints deberían ser del mismo tamaño para poder medir la velocidad del equipo y tenían que volver a hacer retrospectivas, dailies y planificaciones en los sprints. Patrick B. no entendía cómo podía todo eso arreglar su problema. No veía en que podía ayudarles nada de lo que ese famoso agile coach les decía. En las páginas web que había leído sobre agile no ponía absolutamente nada de “cycle time”, o de que los sprints tenían que tener el mismo tamaño. Patrick B. finalmente llegó a la conclusión de que este consultor al que él había admirado durante tanto tiempo se había vuelto tan teórico que ya no tenía los pies en la tierra: en alguna ocasión hasta le había visto intentar levitar.

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En definitiva, Patrick B. se dio cuenta de que nada de esto funcionaba así que decidió volver a la metodología que tenía antes. Un maravilloso modelo en V, que aunque nunca les había dado buenos resultados, estaban acostumbrados a utilizar. Su modelo en V era algo particular y por eso Patrick B. había hecho algunos ajustes:

  • No hacían un análisis previo porque era una pérdida de tiempo ya que los requisitos cambian.
  • Preferían empezar el desarrollo antes de tener los requisitos. Ya que daban prioridad al software corriendo frente a documentación exhaustiva.
  • No creían en los test unitarios. O sólo en aquellas partes importantes…y si hubiera tiempo.
  • En cuanto a la verificación si tenían tiempo lo harían. Pero lo más seguro es que reservaran un mes de la planificación antes de la calificación con cliente para resolver bugs.

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Así, Patrick B. volvió a la oscuridad de la que procedía sin haber aprendido absolutamente nada y con la extraña convicción de que ninguna metodología ágil podía aplicarse a proyectos de verdad y concretamente… al suyo propio.

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Como vemos en el relato, el problema no es la metodología, simplemente la actitud de las personas. Al final decide volver a lo mismo que tenían antes, pero deciden ajustarlo a su propia comodidad, rompiendo con todos los principios de V-Model, de forma que tampoco están haciendo un modelo en cascada, simplemente están haciendo otro tipo de rituales. Este relato aunque es inventado, las cosas que se cuentan son cosas que en algún momento, en algún equipo y en alguna empresa han ocurrido tal cual. Os invito a reflexionar, si realmente somos parte del ritual, o parte de la solución. La autocrítica, es el primer paso de la excelencia.

https://www.scrum.org/ScrumBut

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El por qué de que muchos proyectos fracasen III: V-Model y sistemas complejos

Continuamos hablando sobre V-Model, aunque lo que hablemos en este artículo puede ser aplicado sin lugar a dudas a cualquier otra variación del mismo como por ejemplo RUP. Si no conoces V-Model, recomiendo que leas el artículo anterior De Waterfall a V-Model.

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Recordemos que los argumentos utilizados para aplicar el modelo en V al desarrollo software fueron los siguientes:

  • Saber el estado de nuestra versión liberada de producto. Esto era un problema en Waterfall, ya que pasar de una fase a otra sin tener conocimiento objetivo de que estaba completa podía traer consecuencias graves en siguientes etapas.
  • Tratar de detectar errores de forma temprana. Varios estudios indicaban que aproximadamente el 60% de los errores eran debidos a errores en etapas previas a la codificación. Es una de las cosas que intenta evitar ya que hay que tener en cuenta que el coste de un cambio en etapas más avanzadas del desarrollo es muy superior que si se detecta antes o durante el mismo (imagina toda la gestión que puede llevar resolver un error detectado en una versión si es un error en requisitos y la gente involucrada, o si un error de programación es detectado durante la validación con cliente).
  • Poder garantizar al cliente que lo entregado estaba de acuerdo a lo pactado en requisitos. La verificación y trazabilidad al final garantizaban que lo descrito en los requisitos de sistema que estaban en contrato con el cliente se cumplían. De esta manera se facilitaba la fase de aceptación del hito en cuestión.

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Este modelo, al igual que Waterfall, es un modelo totalmente lógico y que desde un primer vistazo parece optimizar el coste del desarrollo software, por un lado  optimizando la minimización de error debido a las fases previas a desarrollo y por otro lado verificando y dándonos el estado de las fases para facilitar la toma de decisiones. Si tan lógico parece, ¿dónde está el problema? En un informe publicado en 1994 por el Standish Group se decía que en la aplicación de Waterfall en proyectos software de los últimos años, el 31,1% de los proyectos fracasaron y fueron cancelados, el 52,7% tuvieron un sobrecoste en tiempo y/o dinero y el 16,2% de los proyectos tuvieron éxito.

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A día de hoy, a pesar de haber un crecimiento en el éxito de proyectos hasta un 39%, sigue habiendo un 18% de cancelación y un 43% de proyectos que finalizan con sobrecoste. Esto a nivel general, pero si comparamos proyectos de tamaño grande (más de 10 millones de euros) con proyectos de tamaño más pequeño (menos de 1 millón de euros) nos encontramos con la sorpresa de que en el caso de los proyectos grandes que normalmente utilizan V-Model (o algo similar) sólo un 10% tienen éxito y el resto o se cancelan o simplemente acaban con sobrecoste. ¿Pero qué ocurre con esos proyectos más pequeños? Parece ser que el porcentaje de éxito es del 76%, algo bastante aceptable.

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Hay un hecho y es el siguiente “los requisitos siempre cambian”, resolvemos problemas con el desarrollo software de una gran incertidumbre donde ni nosotros ni el cliente sabemos exactamente qué es lo que necesita: no somos adivinos. Probablemente en proyectos muy pequeños es más sencillo controlar esta incertidumbre porque el problema a resolver es mucho más pequeño y evidentemente en proyectos más grandes al aumentar la complejidad y la variabilidad, aumenta el riesgo.thumb-440352_640-free

En mi opinión el enfoque de V-Model es un problema: Mejorar Waterfall, garantizando la calidad de cada etapa y demostrando a cliente que cumple con lo contratado. Es un problema porque no se atacan las causas raíces del problema Watefall, si no que trataron de mejorar algo que por base tendría muchas limitaciones en el desarrollo software porque los requisitos son cambiantes y por tanto nunca podremos pasar de etapa a etapa con garantías de que no tengamos que volver a hacer otra vez el mismo trabajo. Imagina un error en requisitos que ya entrada fase de desarrollo, nos damos cuenta que es incorrecto. Habría que cambiar esa funcionalidad, todas las funcionalidades relacionadas y todos los errores que saldrían con todos esos cambios. ¿se puede llevar un proyecto así? Sí, pero no de forma óptima. Quizá un enfoque iterativo del problema sería lo más lógico si no sabemos exactamente lo que quiere el cliente.

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Realmente V-Model cumple el objetivo planteado: mejorar el éxito de Waterfall, (crecimiento de un 16,2%  a un 39% de éxito en proyectos en los últimos 20 años), pero con una mayor probabilidad de sobrecoste incremental dependiendo de la complejidad del proyecto (éxito decreciente de un 76% a un 10% dependiendo de la complejidad de proyecto). Este es el mayor error: la definición de “éxito”. Porque si para nosotros la definición de éxito de proyecto es ganar dinero con él y tener al cliente satisfecho para que nos compre más, las premisas de V-Model no son válidas porque:

  • Queremos conocer el estado de cada etapa en base a querer pasar de una etapa a otra con garantías. Sin embargo, debido a que los requisitos son cambiantes, a nivel práctico esto se traduce en saber cuál es “el estado” de proyecto para la liberación de una la versión. Lo cual ayuda a la toma de decisiones pero no a garantizar que podamos desarrollar porque ha terminado la fase de diseño.
  • Queremos detectar errores de forma temprana porque los errores cuestan mucho dinero, muchas horas de trabajo de ingenieros de verificación, gestión, desarrolladores. Si dejamos la verificación para final de una liberación de versión, esos errores costarán mucho dinero y como en  la etapa de Dry Run previa a la entrega formal a cliente se suelen detectar muchos errores, los jefes de proyecto suelen aplicar mitigaciones a ese riesgo detectado dando más tiempo (holgura) a estas etapas de corrección quitando tiempo de desarrollo seguramente, con lo cual muy probablemente llegarán más errores aún o no se llegará con la funcionalidad completa, con lo cual, habrá riesgo de retrasos en la entrega.sin dinero en el bolsillo
  • Los requisitos cambian y el papel que un cliente firmó 2 años atrás probablemente no se corresponda con lo que requiere ahora. Con V-Model sólo garantizas que se cumple el contrato, no que se mantenga satisfecho al cliente.

En definitiva, tenemos los mismos errores que teníamos con Waterfall y aumentamos la calidad del entregable sumando un sobrecoste incremental en función de la complejidad del proyecto. Con lo cual a menores complejidades, menor sobrecoste, a mayores complejidades mayor sobrecoste. Si Royce dijo que Waterfall era un modelo de alto riesgo para desarrollo de productos, de V-Model hubiera dicho que era un modelo de altísimo riesgo para desarrollo de productos de alta complejidad.false-98375_640- free

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REFERENCIAS:

[1] DOD-STD-2167
[2] MIL-STD-498
[3] Managing the development of large systems
D[4] Das V-Modell – XT
[5] V-Model en Wikipedia
[6]ISTQB
[7] Chaos Manifesto 2013