La Integración continua: Netscape, la NASA, XP y dos mayordomos

En el artículo “La Integración Continua reduce el riesgo en proyectos software” comentábamos un poco el contenido del artículo de Martin Fowler que sacó en el 2005 sobre este mismo tema. En este artículo Fowler explicaba que la CI tenía un beneficio directo en los proyectos software reduciendo el riesgo, y  tuvo el efecto  añadido de  ayudar a que se difundiera con aún más fuerza.  Haciendo un guiño nostálgico a un anuncio del 2001 que decía “Si no sabes programar no sabes informática”, hoy en día “si no practicas la integración continua, no desarrollas software”. Volviéndome a ponerme nostálgico, ya lo decían en un anuncio de los 80: “la informática es mucho más que unas palabras”. Porque desarrollar software es mucho más que sentarse durante horas a escribir líneas de código.

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Los que conozcan Extreme programming me dirán, “integración continua es una de las prácticas de XP”. Sí que lo es, es una de las 12 prácticas de XP, pero ¿cómo fue su evolución? y ¿a quién se le ocurrió por primera vez que debían hacerse integraciones automáticas lo más a menudo posible para reducir el riesgo en los proyectos? ¿Un día se levantó Kent Beck de la cama y dijo: “¡¡¡Eureka!!!”? y uno de los doce mandamientos será: integración continua. Nada más lejos de la realidad.

Os Dez Mandamentos 1

La CI fue propuesta y nombrada por primera vez en 1991 por Grady Booch en su método (Método Booch). En este caso Booch no hablaba en ningún caso de integrar varias veces al día. Grady Booch es conocido por desarrollar UML junto con James Rumbaugh. En 1991/94 desarrolló el método Booch. Se trataba de una técnica usada en ingeniería software para el diseño de objetos (predecesor de UML y RUP). Este método hablaba de uso de objetos, métricas, QA, patrones de diseño, formalismo, madurez de procesos y una notación robusta. Habla de sacar releases de arquitectura hasta llegar al sistema final (evolutivos)…si, es el precursor de RUP también, evidentemente.

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En los años 90 del siglo XX se producían dos temas importantes para el surgimiento de la integración continua. Uno fue que contrataron a Kent Beck (uno de los creadores de XP) en Chrysler con el objetivo de llevar un proyecto (El C3) de gestión de nominas, en el cual los requisitos eran un gran problema (¡¡¡no me lo esperaba!!!…). Parece ser que el sistema legacy de nóminas era bastante infumable (más de lo habitual supongo), se trataban de varias aplicaciones, cada uno de su padre y de su madre, que hacían lo mismo en algunos casos pero de forma diferente y donde los requisitos, como no, brillaban por su ausencia. El primer año que sacaron la primera release fue muy duro. Tan duro,  que  cliente, punto de contacto de Chrysler con el proyecto, tuvo que pedir la baja por estrés.

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Por otro lado, mientras se cocía la historia de Chrysler y XP, ocurre una historia paralela. Los ingenieros de calidad de Netscape, tuvieron una gran ocurrencia. Estos llegaron a la conclusión de que sería bueno poder realizar construcciones del código automáticamente de forma periódica. Tenían bastantes problemas con CVS (que acaba de surgir en los 90), ya que cada vez que iban a sacar una release, el código no compilaba correctamente: “en mi máquina funciona” decían los desarrolladores.

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Se pusieron manos a la obra y crearon una herramienta muy sencilla llamada Tinderbox que les permitía realizar una construcción diaria de su software de forma que sabían en el mismo día si había habido un problema con la construcción del mismo (la build). En poco menos de un año, se dieron cuenta que bajando la cadencia de los builds, eran capaces de saber cuál había sido el problema de integración que había roto la build (a menos tiempo, menos commits realizados y más fácil detectar el problema de fallo). Progresivamente bajaron la cadencia hasta  realizar builds automáticos cada hora. Cuando en 1998 el código de Netscape es liberado, también es difundida su forma de trabajo a la comunidad de open-source. De esta manera la construcción frecuente de tu código de forma automática pronto se convirtió en una buena práctica en el mundillo del desarrollo software.

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XP lleva las mejores prácticas a niveles extremos. Por ejemplo la práctica de hacer test antes de desarrollar fue usada por la NASA en el programa Mercury Space por primera vez para tarjetas perforadas en 1960. XP la llevo al extremo con TDD. Aunque Kent beck no se considera a sí mismo el creador de Test Driven Development, fue el que implemento SUnit, un framework de tests unitarios para Smalltalk que fueron las bases de la familia xUnit (conjunto de frameworks basados en sus premisas como nUnit, phpUnit, junit, MsUnit, etc). Este framework se pensó para realizar TDD basándose en ideas de Gerard Weinberg y Leeds, Herbert D. en su libro (Computer Programming Fundamentals – 1960). Sí, he de afirmar que es curioso que en la portada original Weingberg no aparezca. Pero eso es otra historia.

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Otra de las prácticas que se lleva al extremo es la integración continua. Kent Beck tomó la idea de Booch, las nuevas buenas prácticas de los build automáticos con las ideas de los servidores de builds automáticos emergentes y la inclusión del framework de test automáticos que había creado para dar forma a una de las prácticas de XP: Si aquellos tipos de Netscape podrían hacer construcciones del código cada hora, ¿por qué no íbamos a poder hacerlos en cada commit y además pasar automáticamente baterías de test automáticamente con sUnit? En 1999 Kent beck publica el primer libro sobre XP donde incluye el concepto como una de sus 12 prácticas.

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La integración continua ha ido evolucionando a medida de que han ido apareciendo nuevas tecnologías y herramientas. Si tenemos que pensar en cual fue la primera herramienta construida para este propósito, podemos pensar que fue Cruise Control que surgió en el 2001 como servidor de builds extensible. Esta herramienta estaba pensada para realizar builds automáticos usando Ant o Maven. Funcionaba (y funciona) a través de plugins que extendían su funcionalidad. Se trata de una herramienta gratuita y open-source.  Existe una herramienta para .NET similar denominada Cruisecontrol.NET que aparece en el 2003 con su versión 0.3.1 pero no es hasta 2005 que aparece la primera versión 1.0 estable. Es decir, que la integración continua basada en herramientas específicas (no el concepto como tal), tampoco es tan lejano. Fue cuando se estrenó “Batman begins”.

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Hudson es otra herramienta de integración continua escrita en Java que se ejecuta en un Apache Tomcat o en el servidor de aplicaciones GlassFish. Trabaja con CVS, Svn, Git y clearcase, y puede ejecutar Apache Ant y Maven así como procesos Windows. Hudson surgió en 2008 y se convirtió en una alternativa a Cruise control y otros servidores de builds de código abierto.  El desarrollador principal de Hudson fue Kohsuke Kawaguchi que actualmente es empleado de Sun Microsystems. Si dejas a un montón de desarrolladores software el código de una herramienta como esta, pasa lo que pasa: crean una comunidad y la llevan “hasta el infinito y más allá”.

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Cuando más adelante Oracle compró Sun, este declaró que quería registrar el nombre de Hudson y desarrollar una versión comercial. Esto enfadó mucho a la comunidad de desarrollo de Hudson, la cual decidió, junto con Kawaguchi hacer un fork del código de Hudson y llamarlo Jenkins en 2011 (ambos son nombres típicos de mayordomos). Al final Oracle se da por vencido y en 2012 dona Hudson a la fundación Eclipse. En 2013 llevan muchos commits de Jenkins a Hudson. Lo que decía yo… “hasta el infinito y más allá”.

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El caso es que los conceptos han cambiado poco desde final del siglo XX, ya que siguen siendo prácticamente los mismos. Si han aparecido nuevos, es porque han aparecido herramientas que ahora lo permiten y anteriormente no, o no con la misma facilidad. De la integración continúa se pasa a la entrega continua y de ahí al despliegue automático en producción. Hoy en día existen muchas herramientas y plugins desarrollados que están trayendo nuevos conceptos y capacidades de automatización, o quizá ya no tan nuevos en el momento de publicación de este post. Algunas organizaciones, hoy en día, son lo suficientemente maduras para automatizar tanto el desarrollo software y las pruebas, que con cada commit despliegan directamente en los servidores de producción  con seguridad (pocas son) (continuous deployment). Pero eso amigos, eso, es otra historia.

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REFERENCIAS:

[1] Continuous Integration – Martin Fowler
[2] Continuous delivery  – Martin Fowler
[3] Extreme Programing Explanined:Embrace change – Kent Beck

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Scrum I: Nadar a través del cambio más que tratar de andar sobre las aguas.

Llevar a cabo un proyecto software con Waterfall es similar a andar sobre el agua, la única manera de tener éxito es mediante congelación…de los requisitos claro. Por eso Scrum es más nadar a través del cambio que tratar de hacer equilibrio sobre los cambios andando sobre el agua, teniendo en cuenta claro, que la congelación de requisitos nunca es una opción aceptable.

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No hay nada infalible, todo depende del contexto, las balas de plata sólo funcionan en las películas.

Posiblemente en software embarcado, donde tienes que cumplir una serie de normas de safety y donde está impuesto algún tipo desarrollo en cascada (Waterfall) por contrato, seguramente tengas que aplicar un V-Model, pero siempre habría que estudiar el contexto, porque creo firmemente que, por norma general, las metodologías ágiles se adaptan  a cualquier tipo de desarrollo software muchísimo mejor que las metodologías tradicionales debido a que todo desarrollo basado en Waterfall requiere como premisa que los requisitos sean inamovibles, algo que yo no he visto nunca en ningún desarrollo software. Alguna vez alguien ha intentado convencerme de lo contrario, pero siempre, de una manera u otra, el cambio está presente: que no cambie el texto no quiere decir que no cambie la interpretación de los mismos por ejemplo.

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Para explicar que es Scrum, empecemos por decir que ante todo no es una metodología: Scrum es un marco de trabajo (framework). Un marco de trabajo es una caja de herramientas más un libro de instrucciones y recomendaciones. Si fuéramos a cortar un tronco de madera con una sierra eléctrica, podríamos coger la sierra de nuestra caja de herramientas, leer las recomendaciones de uso y seguridad, y empezar a usar la sierra como nos convenga. El marco de trabajo, hace hincapié en que si utilizas indebidamente algún principio que describa no se hace cargo del resultado obtenido. Debido a esto, si cogemos nuestra sierra eléctrica, la ponemos en marcha y nos ponemos a cortar una viga de hierro, posiblemente no obtengamos el resultado esperado. Pues con Scrum ocurre exactamente lo mismo.

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LOS EVENTOS

Una de las herramientas que proporciona Scrum son los eventos. Existen varios tipos de eventos pero quizá el más relevante a la hora de explicar Scrum es el Sprint. Denominamos Sprint a una ventana de tiempo que suele ser entre 1-4 semanas durante las cuales vamos a desarrollar una parte del producto a la que se le denomina un incremento de producto. Obviamente un proyecto estará lleno de Sprints consecutivos que van generando incrementos de producto de forma iterativa. Cada incremento de producto es un entregable potencial que sustituye al incremento de producto del anterior sprint. No hay que sacar una release por cada sprint, pero potencialmente deberíamos poder hacerlo si fuera necesario. La idea es que cada sprint es un “miniproyecto” con su producto correspondiente. Al fin y al cabo, utilizar iteraciones y obtener feedback temprano es una manera de reducir el riesgo de scope creep y comprender mucho mejor que es lo que realmente nos está pidiendo el cliente: Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.

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Un sprint contiene otros eventos como el sprint planning, la daily scrum, el sprint review y la retrospectiva del sprint. No los explicaré en profundidad en este primer artículo, pero son tremendamente importantes y posiblemente requieran un artículo independiente cada uno de ellos.

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La idea principal dentro de un sprint es que sea una ventana de tiempo donde se permita trabajar al equipo en el incremento de producto sin interrupciones. ¿Cuántas veces nos ha pasado que durante un desarrollo software nos aparecen tareas inesperadas? Algunas implementaciones de Scrum tienen artefactos como “la zona de trabajo no planeado o pozo”, “el carril de emergencia por donde vienen tareas…pues eso, de emergencia” y bueno innumerables implementaciones de trabajo “inesperado”. Uno de los factores más importantes de Scrum es que buscarnos maximizar el foco del equipo en el incremento de producto y para conseguirlo es necesario no interrumpirles en el sprint  (¿básico no?). Si realmente en tu contexto, aparecen tareas inesperadas constantemente puedes tener dos opciones: o asumes que parte del tiempo tu  equipo trabajan al 40%  o 50% (o lo que estimeis) y calculas la velocidad estimada en función a esto, o bien cambias el método a uno que se adapte más a tus necesidades, quizá Kanban, XP… o te inventas uno nuevo, pero no la llamas Scrum…llamaló “Joaquín” o “Mariano 2.0”…pero no deberías llamarlo Scrum.

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Un sprint está dividido a su vez en una serie de eventos que siempre se producen en el mismo orden y que su duración es proporcional a la duración del sprint que hayamos elegido. Primero viene la planificación del sprint, la ejecución del trabajo, la revisión del sprint donde una de las partes de esta reunión es realizar una demostración de lo realizado en el sprint (importantísima la retroalimentación o feedback) y la retrospectiva en donde el equipo analiza la ejecución y toma acciones de mejora. Y esto se hace una y otra vez, una y otra vez, una y otra vez…una y otra vez…. lo más importante de todo esto es que en cada iteración debemos mejorar a través de las retrospectivas y del feedback proporcionado a través del sprint review. Estas son las bases del Ciclo de Deming que es algo que es inherente a Scrum: respuesta al cambio sobre seguir un plan.

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Hemos reconocido que Scrum no es una metodología, y ahora toca romper otro mito: Scrum no es una metodología para gestionar proyectos, es una metodología para gestionar el ciclo de vida de un producto que puede formar parte de un proyecto o no. ¿Gestionas riesgos con scrum? ¿Gestionas costes con scrum?¿Gestionas stakeholders con scrum?. No, porque Scrum es una metodología de desarrollo de productos complejos no de gestión de proyectos, ni siquiera es solo para desarrollo software (definición que encontraremos en muchos sitios). Os dejo aquí la definición oficial de los creadores de Scrum.

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Si tu empresa está desarrollando exclusivamente un producto, seguramente tendrá una serie de funcionalidades previstas (features), ¿Cuándo finaliza el desarrollo de ese producto? Pues cuando no hay más necesidades, normalmente cuando ya no se utiliza más, no hay más demanda del producto, es sustituido por otro mejor, etc. La lista de features (backlog) está viva y sólo  muere con el propio producto.

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¿Qué pasa si estamos en un proyecto? Un proyecto tiene un inicio, un final y unos hitos de entrega (definición de proyecto). Scrum se adapta bien a proyectos de desarrollo software porque realmente lo que haces es adaptarte al cambio que suele ser inherente a cualquier proyecto de estas características.  Además permite maximizar el valor del producto proporcionado a cliente, y esto al final se convierte en satisfacción del mismo. Al final el cliente no quiere que se hagamos malabares e interpretaciones para cubrir los requisitos que redactó años atrás a cualquier precio, lo que quiere es que le solucionen su problema, y para eso lo que hay que hacer es colaborar con el cliente: colaboración con cliente frente a negociación contractual.

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En lo relativo a proyectos, he visto que suelen empezar de formas diferentes y estas suelen marcar, ya desde el principio, el fracaso o éxito del mismo con un alta probabilidad. Algo de lo que no solemos ser del todo conscientes la mayoría de las veces. Estas son las tres formas que recuerdo ahora mismo y seguro que hay alguna más.

  • La primera es obtenemos requisitos, muchos requisitos, los redactamos, esperamos conformidad, cambiamos la redacción de los mismos, lo trazamos a la RCP (Request for Proposal), volvemos a aclarar dudas, hacemos casos de uso (¿lo trazamos?…venga si…que nunca se sabe) y volvemos a tener más dudas que aclaramos con cliente, volvemos a tener dudas y bueno por fin, pasamos a diseño en el que sufrimos un ciclo parecido y luego lo implementamos muy rápido y con unos desarrolladores muy baratos porque hemos gastado mucho tiempo y dinero, y tras 10 años tenemos un maravilloso sistema hecho con tecnología y conceptos de 10 años atrás que entregamos a un usuario final, el cual está contentísimo…porque es el día de su jubilación y firmaría la aceptación hasta de un burro disfrazado de sistema contable. Obviamente es una exageración, pero no tan lejana de la realidad como creemos.

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  • La segunda es que somos conscientes de que no vamos a poder analizar todo, así que, decidimos ir codificando: “Yo sé cómo va esto, seguidme”…manta a la cabeza y para delante. Normalmente acabamos haciendo tantos cambios a la arquitectura (que podría estar bien orientada desde el principio o quizá no), que al final sólo nos queda decir: “esto lo que tenemos que hacer es volver a hacerlo desde cero”. Incluso usando buenas prácticas de desarrollo, tendremos algo que no cubra las necesidades del cliente: “Es imposible trabajar de otra manera” o “Los proyectos siempre son así” son comentarios típicos en este tipo de proyectos. La realidad es que una metodología que no se adapta al cambio siempre va a traer problemas en un mundo con tanta variabilidad como es el desarrollo software. Además, por otro lado, enfocar el desarrollo mediante una arquitectura software poco o nada adaptable a cambios hace que a lo largo del proyecto vayamos acumulando una serie de problemas (deuda técnica) cuyo coste de afrontar será elevadísimo (Os recomiendo ver este video de Tio Bob sobre Clean Architecture).

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  • La tercera opción es “vamos a ir poco a poco y tratando de involucrar al usuario desde el principio y tratando de adaptarnos a los cambios de la mejor manera posible”. No tiene que ser Scrum, de hecho he visto gente que funcionaba así que no conocía nada acerca de Scrum, pero su metodología, a veces inventada, coincidía tanto con los principios ágiles que causaba asombro, aunque no tendría por qué, ya que las metodologías ágiles, surgieron de esta manera. De hecho diría más, XP nació justo de un problema que no resolvían las metodologías tradicionales (requisitos cambiantes), ahora tiene nombre, pero en su momento era una metodología inventada con unos principios muy sólidos: Software funcionando sobre documentación extensiva.

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LOS ROLES

Una de las cosas que dan más problemas en los proyectos es la indefinición de las responsabilidades ligadas a roles:

  • Jefe: “vas a ser…product senior support manager”…mmm… “adjunto”
  • Empleado: (contento) Y cuáles son mis responsabilidades.
  • Jefe:(confuso) Tu estate por aquí por las mañana temprano unas horas, unas 8, y estate atento en busca de señales.

O este otro ejemplo:

  • Jefe: “vas a ser…el Manuel Pérez del proyecto X”
  • Empleado: (contento) Y cuáles son mis responsabilidades.
  • Jefe:(confuso)  Pues lo que hace Manuel Pérez en su proyecto, lo vas a hacer tú en el proyecto X. Ale venga Manuel, nos vemos.
  • Empleado: (confuso) Pero si me llamo Jacinto…

Scrum lo que hace es definir estas responsabilidades. No habla de jerarquías, habla de responsabilidades, roles y colaboración. El scrum master es el encargado de que se siga scrum correctamente así como de ayudar al equipo a crecer y que logre sus metas (es un lider de servicio). El product owner es el encargado del producto y su misión es conseguir que las features que incluya cada incremento de producto den el mayor valor posible al cliente, y el equipo de desarrollo  es el encargado de desarrollar ese producto con la mayor calidad posible. Todos ellos pertenecen al equipo de scrum y no existen jerarquías, ni nadie posee más importancia que otro, todos son importantes para lograr un objetivo común, son un equipo.

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Creo que uno de los grandes problemas a la hora de implementar Scrum es justo no entender los roles y un error común es tratar de hacer una correlación entre los roles tradicionales y roles Scrum. Curiosamente esta tendencia a intentar mapear lo que conocemos con lo que no conocemos, es algo que hacemos habitualmente de forma natural. Vamos a ver algunos ejemplos de tendencias,  he descrito cuatro pero hay muchos más:

  • La misma persona como scrum master y product owner. Este es un clásico, a veces porque no nos permiten tener product owner, otras veces porque no nos permiten tener un scrum master, y otras, porque no le damos importancia a la separación de responsabilidades. El problema es que ambas responsabilidades son incompatibles porque, en primer lugar,  ambos tienen que focalizar sus esfuerzos en cosas distintas que poseen competencias distintas y los cambios de contexto son complicados (por ejemplo en una retrospectiva tienes que actuar como facilitador neutral entre el equipo desarrollo y el product owner…el cual eres tú mismo…). En segundo lugar ambos roles necesitan atención plena, hacer dos cosas al mismo tiempo lleva a que hagamos ambas a medias y por último existe una tensión natural entre ambos roles necesaria para que se produzca negociación y colaboración que dé lugar a un equilibrio. Si es la misma persona esto no va a producirse o va a ser tremendamente difícil de afrontar. Efectivamente, en muchos sitios ambos roles son realizados por la misma persona y si son conscientes de que debería haber una separación y hacen el esfuerzo por separar ambos roles en su cabeza, todos me dicen lo mismo: se sienten como Jeckill y Mr Hyde.

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  • El scrum master es el arquitecto del equipo, es un desarrollador avanzado que además les dice que hacer al resto del equipo, normalmente más junior. Si es cierto que existe “una modalidad” de scrum master que es uno de los desarrolladores que pueda actuar como tal, pero no es un jefe de equipo, es un desarrollador que además tiene como responsabilidad que se cumplan las reglas establecidas y ser vigía de la correcta implementación de scrum. El problema radica en que pensemos que este scrum master “va a asignar tareas al equipo” o que ejercer de alguna manera parecida a un team leader en metodologías tradicionales. El equipo es un todo, una entidad y tratar de poner a una persona de que reparta tareas o “vigile” al equipo no es algo que tenga que hacer un scrum master. Por el contrario, servir de mentor, cuidar al equipo, hacer de coach y ejercer como líder de servicio si sería algo aceptable. No obstante, la recomendación es que el scrum master no esté involucrado en el desarrollo, recordemos que debe ser neutral por el bien del equipo.

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  • En el equipo de desarrollo, tenemos figuras de más peso que otras que toman decisiones de forma unilateral. En un equipo todos tienen la misma importancia independientemente de si tienen más  o menos experiencia o, más o menos simpatía. La idea es buscar la sinergia y el trabajo en equipo, así como la responsabilidad compartida. Introducir este tipo de conceptos y jerarquías funciona en contra de esta premisa.

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  • En el equipo de desarrollo tenemos gente especializada (lo cual no es malo) pero sólo ellos saben y tocan ciertas partes del sistema y nos parece óptimo. No hay nada malo en tener especialistas pero lo que no es bueno es crear silos. Tener responsables de una parte del código, grupo de funcionalidades o lo que sea va en contra del principio de propiedad colectiva del código y en consecuencia nos trae silos.

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LOS ARTEFACTOS

Los artefactos en scrum son el sprint backlog, el product backlog y el incremento de producto. El product backlog es una lista ordenada de cada cosa que requiere el producto y la única fuente de requisitos para cualquier cambio en el producto. El product owner es el responsable de este artefacto incluyendo su contenido, disponibilidad y ordenación. Es cierto que el scrum master, entre sus responsabilidades tiene la de ayudar al product owner a encontrar técnicas para optimizar su gestión y el equipo por otro lado ayuda a refinar los items, pero el máximo responsable del Product Backlog es el Product owner.

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Un product backlog nunca está completo, lo hemos dicho antes, muere cuando muere el producto. Normalmente al principio de proyecto los ítems del backlog están poco definidos y poco a poco van aclarándose más (rolling wave planning), partiéndose en otros más simples, creándose nuevos y desapareciendo otros. Esto es lo que se denomina proceso de refinamiento del backlog de producto. Como os habréis dado cuenta no hablo en ningún momento ni de user story, ni de épicas, ni de criterios de aceptación, ni de puntos de historia. Esto es debido a que scrum nunca habla del uso de estas técnicas, pero si queda abierto para que pueda utilizarse cualquier técnica que sea útil para su implementación. Obviamente, las user story son muy utilizadas y para su definición así como el uso de los criterios de aceptación. Del mismo modo para estimarlas es común el uso de puntos de historia, pero todo esto no es scrum, son técnicas que se han demostrado su efectividad y se han ido incorporando a las distintas implementaciones de scrum.

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Otro de los artefactos de scrum es el sprint backlog, se trata del conjunto de ítems del product backlog escogidos para que sean implementados durante el sprint. El sprint backlog surge tras el sprint planning y es fruto de la colaboración entre el equipo y el product owner para la planificación del sprint con el objetivo de lograr el Sprint Goal. Aunque el sprint backlog es normalmente la pizarra o tablero utilizado, como veis scrum no dice que utilicemos ni tableros ni pizarras. El uso de pizarras y post-its es una implementación del sprint backlog que proviene del visual management, técnica utilizada y que favorece tremendamente la colaboración en el equipo debido al poder tocar y visualizar las tareas (que de otra manera serían objetos intangibles). Al poder utilizar todos nuestros sentidos en una reunión face-to-face, esto mejora la comunicación y colaboración: se trata de una herramienta colaborativa.

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Scrum si que dice que esta información debe ser radiada y debe ser visible, por ese motivo el uso de visual management es tan habitual en cualquier implementación de Scrum. Actualmente con la aparición de herramientas como Jira, con plugins que permiten servir de apoyo al uso de scrum para realizar mediciones, gráficas, etc., se intenta sustituir en muchos casos estos tableros visuales por tableros electrónicos. Realmente, y esto es una opinión propia que seguro que encuentra muchos detractores, ambos tienen objetivos distintos (en un caso es colaboración y comunicación face-to-face, y en el otro lado es gestión y disponibilidad de las user story). Como he dicho antes, la información debe ser radiada, visible y disponible. Si tengo todos los miembros del equipo deslocalizados, el uso de un tablero de Jira puede ser muy útil, pero si no es el caso, sigue siendo igual de útil pero es bueno tener un tablero presencial para las reuniones diarias cara a cara.

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Otra cosa importante en Scrum es que el trabajo debe ser monitorizado diariamente mediante el tracking de trabajo que queda por hacer. En ocasiones se puede utilizar diagramas de burndown o burnup, pero como siempre, esto son herramientas que nos ayudan a la implementación y no imposiciones de scrum. Algo curioso, que ocurre muchas veces, es que las mediciones del trabajo realizado se proporciona no en “lo que queda por hacer” si no que  “hemos hecho hasta hoy”. Por ejemplo, esta tarea está al 80%, o al 50%. Este tipo de medidas las denomino “medidas tranquilizantes”, píldoras que ayudan a dormir mejor, pero realmente de poca utilidad a nivel de métrica. Lo importante es la estimación de lo que nos queda y no de lo que hemos hecho ya que lo que pretendemos es tomar decisiones en base a lo que nos queda por afrontar (lo hecho hecho está). Utilizar el argumento de que lo que queda es la resta de 100%-80%, por ejemplo, no es válido, ya que la estimación es engañosa, sobre todo si la cantidad de trabajo ha disminuido o aumentado a medida que ha avanzado la tarea (fijando el máximo a un valor y restando de la cantidad de trabajo que hemos hecho esconde este tipo de hechos que son muy importantes para tomar decisiones). Lo importante, al fin y al cabo es: cuanto me queda por hacer, lo demás es irrelevante.

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Otro artefacto es el incremento de producto, del cual ya hemos hablado. Se trata de la suma de todos los ítems del backlog que están completos que es el resultado de cada sprint. Recordemos que es siempre potencialmente entregable al usuario.

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DEFINITION OF DONE

Una de las cosas más interesantes cuando trabajas en proyectos tradicionales es el ruido que crea la falta de definición de cosas que se dan por hechas debido a que son de “sentido común”. Como dice el dicho: el sentido común es el menos común de los sentidos y es que cada uno interpreta las cosas según “sus propios estándares”.

Recuerdo hace años trabajando en desarrollo software tradicional que una de las cosas que más quebradero de cabeza nos daba a los team leaders era conseguir que las cosas estuvieran acabadas tal y como espera nuestro sentido común (el nuestro, el de cada uno, ese que difiere tanto del de los demás). De esta manera encontrábamos a desarrolladores que, terminada una funcionalidad, no habían explorado todas las posibles casuísticas y el software reventaba una vez habían dicho que “estaba terminado”, en otras ocasiones esperábamos que hubiera test unitarios con una cobertura mínima concreta y siempre había olvidos, y así podría enumerar miles de problemas que nos encontrábamos para sacar una release que se pudiera probar por el equipo de verificación y validación.

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Esto que comento es algo muy habitual y no solo es cuestión de funcionalidades que no hacen lo que deberían tener que hacer. Otro ejemplo con el mismo problema de raíz es la definición de bug y su criticidad, que es algo que también suele quedar en manos del “sentido común”. Al final es un problema de falta de definición, ni más ni menos. Algo que algunos no dan la suficiente importancia y que puede generar una cantidad tremenda de desperdicio de horas de trabajo en discusiones. Lo importante es que todo el mundo esté alineado y todo el mundo sepa que significa que algo esté hecho o no hecho (o que es un bug y que significa que sea de prioridad crítica). La definición de Done (DoD) es algo que depende del equipo y ayuda al equipo a saber si un ítem del backlog puede ser acometido o no en un sprint durante la reunión de planificación.

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La definición de Done puede formar parte de los estándares de la organización. Esto, que se define a nivel organizativo, es lo mínimo que deben incluir los equipos en su DoD, sin embargo, la DoD va más allá y se espera que evolucione a medida que evolucionan los equipos, suponiendo que a mayor madurez mayor calidad en el incremento de producto.

Cosas que pueden formar parte del DoD: los criterios de aceptación que son proporcionados por el product owner, quality gates en cuanto a análisis estático de código y cobertura, haber cumplido ciertas reglas establecidas por el equipo, pruebas de rendimiento,  de aceptación y cualquier otra cosa que haya sido elegida por el equipo por mutuo acuerdo para mejorar la calidad del producto.

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Citando directamente a la nota final de la guía de scrum de Ken Schwaber y Jeff Sutherland: Los roles, artefactos, eventos y reglas de Scrum son inmutables y aunque implementar partes de scrum es posible, el resultado no es Scrum. Si es cierto que pueden añadirse otras técnicas o prácticas al framework como por ejemplo las 12 prácticas XP o cualquier otra cosa que mejore la implementación de la metodología. Sin embargo jamás hay que olvidar los principios, ya que son la base de todo. En el momento que tengas dudas, una recomendación: volver a los principios para volver a encontrar el camino.

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REFERENCIAS:

[1] www.scrum.org – Guías de Scrum
[2]  Agile Estimating and Planning – Mike Cohn
[3] Clean Code – Robert C. Martin
[4] Extreme Programing Explanined: Embrace change – Kent Beck